刁常海

建筑业是安全生产高风险行业。随着国家工业化进程加快，西部大开发和高科技含量项目不断出现，在为企业提供新的发展机遇的同时，也使其面临着更为复杂的安全形势。我们紧紧围绕企业新一轮发展的需要，扎实落实“安全第一，形象第二，效益第三”和“没事、有名、有钱”经营管理理念，从夯实队伍基础、加强管理控制、健全组织机构和强化过程监督等方面不断构筑安全保障体系，实现了施工生产安全有序可控，促进了企业又好又快发展。

公司连续16年没有发生亡人等级事故，先后被评为全国“安全生产先进单位”、全国、北京市“安康杯竞赛优胜单位”，荣获铁道部“火车头奖杯”，今年3月，获得中国施工企业管理协会颁发的“全国优秀施工企业”称号。

一、整合内部人力资源，夯实安全管理基础

企业人力资源，是实现企业内部各项工作有效管理，提升市场竞争力的基础。企业管理效率的高低、竞争力的强弱，则需要对内部人力资源进行内外职能互动整合，否则，内部人力资源优势就无法转化为管理优势、竞争优势。我们根据建筑市场总体竞争趋势、企业要又好又快的发展对安全工作提出了新的更高的要求，从2003年9月起，在撤销原有的6个分公司、23个综合施工队的编制基础上，按照管理层、作业层两层分离的要求和作业队伍专业化、独立化、社会化发展方向，先后三次组建专业队和架子队，共组建了12支专业队、8支经营型架子队和42支管理型架子队。在施工组织上，将项目重点工程、关键工程、关键部位交由内部专业队、架子队施工，做好专业技术施工保障，发挥内部队伍骨干主体作用，有效保证了重点工程、关键部位安全生产；对承担一般工程、附属工程施工的外包队，纳入生产管理型架子队进行管理，控制外包队施工作业行为，一改过去“以包代管”、“包而不管”，放任自流而产生的不安全事故。基层队伍整合后，对原分公司机关、队中管理能力强、施工经验丰富的管理人员，给予安置在项目工程调度、安全总监、内部监理和专职安全员等岗位，目前公司通过各类安全岗位资格管理人员达256人；每年对项目管理人员和作业人员内部安全培训达2000多人次。今年公司16个在建项目，从事项目调度、安全和内部监理工作的人员就达113人，从而有效强化了施工现场管理，确保了在建工程施工平稳发展。2003至200

年，我们累计完工41个项目，其中不乏如集深基开挖、高空作业于一身长桥施工的子靖公路；既有线施工的武九、浙赣、海满铁路；长大隧道、隧洞地下作业的兰海公路、掌鸠河引水供水工程；高路堑高边坡施工的三福公路等具有重大危险源项目，都一一实现告破，安全优质顺利竣工。

二、制定施工组织计划，加强安全管理控制

项目管理中的安全、质量、工期和成本四大要素，是互为联系又相互作用的统一体。实施安全管理控制，必须在与质量、工期、成本目标协调的基础上，实现安全生产目标；其管理控制是动态的、全过程的，主要方法分为“事前、事中、事后”控制，最为重要的是事前控制。在项目前期施工策划上，按照计划工期比合同工期提前三分一的要求，认真编制实施性施工组织计划，重难点工程、关键工程单独编制施工组织方案，其中浙赣、宜万和武广铁路等大型项目的施工组织计划，还专门聘请技术专家进行详细编制，充分揭示施工矛盾，反复研讨施工方案，对安全管理拿出具体的保证措施，对重大安全危险源，有针对性地制定紧急救援预案，力求使施工每道环节都实现科学化。每个新项目上场，公司主管、总工程师与项目人员一道打前战，会审图纸审核施组计划、优化施工方案、搞好选址布局、抓好前期开工，直至项目走上良性循环后才离开。施工展开后，把实现节点目标作为安全管理控制的重

点，狠抓形象进度和实物工作量的完成，避免因抢工期、赶进度而导致安全事故发生。宜万铁路大支坪隧道是全线4座高风险隧道之一。2006年以来先后发生4次突泥突水，其中最大的一次突泥量达1.6万方，30分钟涌水量10万方，倾刻间，隧道内泥水喷涌。然而由于项目部施工计划周密、预测预报超前、紧急救援方案妥当，都没有造成人员伤亡和重大财产损失。2005年后，公司每年援助项目用于实现施工节点目标的资金就达1000多万元，有

效消灭了“起火”、“冒烟”工程发生，保证了在建项目平稳发展。唐曹公路去年4月开工后，项目部锁定节点目标，倒排工期，持续大干，9个月内就夺得业主进度排名6个第一、3个第二的好成绩，快捷的施工进度为滩涂围堰、3.4公里特大桥等高危险工程施工赢得了突破时间。今年初，在200多家施工单位评比中，该项目被唐山曹妃甸工业区工作委员会授予“优秀施工单位”。

三、落实终端责任制度，健全安全管理网络

分解各级层次责任，形成协同、联锁、完整的控制体系，是实现安全生产组织保证。每年年初工作会，公司与各项目签订《安全生产包保责任书》，并将项目安全目标纳入年度“六项经济指标”挂钩考核。在项目施工安全管理上，围绕安全生产终端责任制的落实，做到“三个到位”：一是责任到位。配齐配强安全总监、安全工程师和专职安全员，强化管理力量，逐级分解管理层、技术层和作业层安全生产责任，着力解决“谁来负责、负什么责、怎样负责、负不了责怎么办”安全管理核心的问题，使所有人员都明确自己肩负的安全管理责任，解决好施工安全管理过程中的“盲区”和“弱区”。二是量化到位。着力加强动态控制，以定时间、定地点、定项目、定数量、定标准“五定”的形式，量化各级管理人员在现场检查、安全管理上的要求和作业人员安全控制责任，以此约束管理人员履行安全责任和作业人员

进行标准化作业。三是考核到位。在项目部安全计划指标基础上，对各级管理、技术人员分管目标进细化分解，纳入个人经济指标挂钩考核中，并加大奖罚比重；对安全总监、安全工程师和专职安全员，严格实施查隐患、纠违章数量奖金挂钩制度，促使各级安全人员在管理过程中自觉履行监管职责。对作业层各施工队，在工序单价承包的基础上，突出安全、质量管控重点，实行工程安全优质加价，加大对安全事故处罚力度，促使作业人员在施工过程中

自觉落实规范，保证施工安全。通过落实“三个到位”，建立起了项目施工逐级相接、环环相扣的安全保证网络。武广客专项目全长37公里，工程投资15亿元，采用路基零沉降、无碴轨枕、900吨箱梁新技术，施工规模、技术工艺均创公司铁路施工史之最。

CFG基桩软基处理、17公里桥梁基础开挖和900吨提运架等工艺流程对施工安全提出了更严格的要求，加上现场施工人员多，高峰时作业人员多达6000多人，安全生产控制难。项目部管理人员跟班作业，抓早点名、抓工前教育、抓技术交底、抓旁站监控、抓标准化施工、抓危险源辨识预控等制度落实，实现了安全生产良好环境，截止今年四月底，该项目线下主体工程全部完工，箱梁运架326片，均无安全等级事故发生。

四、严格过程督导检查，强化安全管理监督

不断强化施工过程监督管理，是实现安全生产重要手段。随着生产经营规模的不断扩大、企业管理的宽度和跨度也越来越大，这就要求在安全监督管理上，必须把自上而下监督管理与项目自身管理的长效机制建设相结合，确保监督管理到位。根据在建工程安全管理重点，公司每年组织安全管理专项整治领导小组，对高风险施工项目、关键作业点进行有针对性监督检查，对检查中发现的操作性问题，现场立即予以纠正；对制度性和倾向性的问题，则以书面的形式明确提出整改要求和期限，追查整改效果。公司安质部根据专项检查情况，建立安全生产倾向性问题库，从制度源头上、工作部署上及时给予纠正，有效地杜绝了同类问题重复发生。在项目安全管理长效机制建设上，扎实深入抓好“抓短板、创亮点”工作，立足人、物和管理三个排查环节，明确重点项目、重点工程和重点时段三个排查隐患重点，采用日常、集中、专项三种排查形式，严格登记上报、有奖举报和公示三项排查制度，仅2007年公司排查整改安全质量隐患就达3908项。

每月底，公司主管都与抓创工作业务部门一起，结合在建工程不同时期管理重点和现场施工实际情况，对各项目抓创工作完成情况、下月计划安排进行总结分析，找出当月抓创工作不足，完善下月抓短板、创亮点的重点，然后返回各项目进一步完善，从而有效地监督了现场施工，包括安全管理在内的重点工作大的落实，促进了工程项目抓短板、创亮点工作全面、深入的开展。海满铁路前期由于沙力隧道石质破碎，加上缺乏高纬度地区施工经验，施工进度一直不理想。去年5月集团公司推出“抓短板、创亮点”工作后，项目部自觉的把“抓创”工作制定化、规范化，并与解决项目管理问题、现场施工问题相结合，使在施工任务、工期进度与保安全矛盾十分突出的情况下，安全工作不放松，现场施工进度明显加快，最终如期实现了哈局提出的“工期提前两个月”的目标，为当年集团公司参与哈局两次铁路信誉评价取得较好名次奠定了基础。

二、五分部年初上场后，积极运用公司“抓短板、创亮点”的工作经验指导项目部抓短板、创亮点工作，有力地促进了安全生产等各项工作的深入开展，二分部的梁场、五分部的拌合站分别成为全线和济南指的亮点，在集团公司项目部每月安全、质量、进度综合检查排名中，始终名列前列。

作者：117.95.17.*   回复：0   发表时间：2010-01-14 07:29:28