姓氏：刁

一定要让“水”活起来！——塑料厂“岗次动态管理”系列报道之一
编者按：塑料厂自2006年在线性车间开始试点“岗次动态管理”，如同一粒石子投入了平静的水面掀起了阵阵涟漪一样，引发了一系列不同的反响。
“岗次动态管理”主要是通过适度的考核和竞争，把学习进步快、工作积极主动、业务能力强的优秀职工选拔到更高层次(或更重要)的工作岗位。长期以来，国企职工大锅饭、安逸的工作环境使部分职工对新兴的变革还有些抵触情绪。但是，当这种变革实施到中期时效果就明显的显现出来。该管理体系的实施，真正实现了全员参与管理，能够使企业员工有压力感、有危机感，形成一种由职工监督、决策并参与执行的激励竞争机制，岗次就象阶梯一样，能够持续地激励人们不断地攀升。
为此，本报记者深入塑料厂采访，组织了这组稿件。今天刊发的是第一篇，记者对塑料厂厂长刁春森的专访。
不久前，记者专程来到塑料厂，在厂长办公室与刁春森厂长做了一番访谈。
记者：刁厂长，请您介绍一下引入岗次动态管理的背景，好吗？
刁春森：近年来，随着乙烯二期改造扩建的逐步完成，塑料厂部分装置的年生产能力有所扩大，例如线性低密度聚乙烯装置的产能比原来扩大了近1倍。但由于企业多年来没有招工，再加上近年来部分技术骨干流失，车间班组的人员相对减少。人少了，工作量却增多了，基层管理中的瓶颈问题慢慢凸现出来。如何在人员少的情况下，继续保证装置的生产稳定，成为基层急需解决的问题。这是引入岗次动态管理的一个重要前提。
另一个前提是，以往，我们虽然说强化全员练兵，但实际上只是技术好的10%的优秀者受关注。你看：每次组织岗位练兵、技术比武等，技术成绩比较好的一般总是那么固定的少数几个人，或十几个人，占10%左右，而一般成绩不好的也总是那么几个人，也占10%左右，绝大部分是中间这一块。试想，久而久之，每次考试，拿奖励的总是第一个10%那些人，而大多数的人们学习起来没有积极性、没有压力。这一局面很难被打破。
于是，在以上这些背景下，我们尝试着把“岗次动态管理”引进塑料厂，力图让“水”流动起来。
记者：“岗次动态管理”是怎么推行的呢？
刁春森：我们厂在线性车间试点岗次动态管理后，又逐步在高压、电工等几个车间开始实施，逐渐取得了一定成效。
我觉得：一个是应该推行。为什么这么说呢？因为人的能力有大有小，在企业的贡献也有高有低，那么，相应的薪酬也应该不一样才行。你在这个13类岗位，岗位工资拿上以后，不管你干多干少，别人都不能动了，那不行啊！应该让多干活的人多拿一些，要建立“人员能上能下、岗位能高能低、收入能增能减”的弹性竞争机制，这符合“多劳多得”的社会主义分配原则。
另一个是工作需要，人们需要适度竞争。2004年乙烯二期改造应用了许多新设备新技术。为了保证装置的安全运行，督促大家尽快掌握新的技术，我们习惯性地加大了培训力度，考试的频率也加大了许多，车间、厂里一年要组织几次考核，这样的考试确实有效果，但同时增加了人们的备考负担。许多职工一再反映，考试太繁琐，要求减负。而实行岗次动态管理可以减少考试的次数，每年举行一次就可以了。在车间对每一名职工严细的绩效考核基础上，每年实施一次全方位动态考核，考核名次对应到岗次，使进步更大的职工得到高类别工资、奖金和荣誉。像线性车间的职工路亮，一年提升一个岗位工资，三年内实现了工资“三级跳”，被人称为“为自己涨工资的人”。
记者：今后是否继续在全厂推行“岗次动态管理”？
刁春森：我们决心已定，要坚定不移地逐步推开。从试点的情况看，我也听到了不同的声音。我们知道，任何一项涉及职工利益的改革，都会有阻力，虽然岗次动态管理是一新生事物，并不是完美的管理模式，但目前看，它仍然是比较合理的，因为赞成的越来越多。
原来，职工的岗位工资要靠基层领导来确定，这其中有不尽合理的地方，因为每个车间、每个部门不可避免要论资排辈，说白了，对一些潜在的人才是一种浪费。为此，要逐步地适度引入竞争机制。
(齐鲁石化报记者 李曾杰)

作者：117.95.19.*   回复：1   发表时间：2010-04-30 16:25:05

刁春森，男，40岁，汉族，中共党员，大学学历，山东龙口人。中国石油化工股份有限公司齐鲁分公司塑料厂厂长兼党委副书记。第十六届山东省优秀青年企业家。

作者：117.95.19.*   发表时间：2010-04-30 16:28:21